在第一部分，我们将建立“战略”的认知基础，并理解公司内部经营战略的组成部分。在本模块，我们将介绍哪些底层策略将有助我们获得比竞争对手更高的边际效益、理解什么是企业建立“竞争优势（Competitive Advantage）”的核心并认识到战略定位（Strategic Positioning ）与实践经营效率（Operational Effectiveness）之间的关系。对企业内部而言，战略的最终目标归结于如何实现更低的成本或达到更高价格。我们将通过一系列实际案例来论证参考关于如何建立、强化、保护与可持续发展企业竞争优势与市场地位的战略思维模式。完成本模块后，你将能够清晰认知企业内部的业务体系与价值链，并得以通过多种方式提升自己的竞争优势。
声明
本系列基于宾夕法尼亚大学沃顿商学院在Edx平台上分享的Warton Strategic Management系列课程之一：Business Strategy from Wharton: Competitive Advantage；该课程对如何深入理解与定义战略、如何全面且深入思考战略框架等问题作出严谨且具象的讲解说明；个人对课程中提到的思维框架与思考逻辑非常认可，十分受用，因此作总结归纳，以记录与分享。
目录
- 什么是战略
- 竞争优势（Competitive Advantage, CA）
- 非线性战略因果关系
- 取舍关系
- 战略连续性（Strategic Continuity）
- 行动体系（Activity System）
- 总结与回顾
什么是战略
Strategy is a distinctive array of interdependent choices that address certain questions.（战略是针对特定问题的一系列独特且相辅相成的选择）
由上方的定义可知，战略要有三个重要特点，即：
- 战略是一连串的选择，而不是单纯的一两个行为
- 战略是自己独特的选择，而非照搬其他企业的行为
- 战略中的各行动最好相互支持、相互补充，而非各自独立
在不通常场景下，战略的意义与方针不同，我们通常可以从以下几个角度分解战略：
- 我们要解决什么问题？
- 我们要在哪些领域参与竞争？（市场定位）
- 产品类型
- 客户群体
- 地理区域
- 价值点（为什么客户选择我们而非竞争对手）
- 竞争优势（战略定位）
- 宏观角度（更高的价格、更低的成本）
- 微观角度（活动、资源、能力）
案例：Intel
在实际应用中，很多战略的制定最终留于纸面，没有得到有效执行。其中部分原因为战略制定过程中对实际状况考虑不周，或遇到很多即时的新兴想法的冲击。一个优质的战略应该打通战略制定与落地之间的闭环。Intel的案例展示了一个结合了战略制定与新兴想法碰撞的落地过程。
Intel最初的业务是生成内存芯片，其当时作为全世界最大的内存芯片生产厂商，占有全球80%的市场份额。随着日本竞争者的追赶，Intel最终逐渐转向微处理器行业。有意思的是，Intel从内存芯片厂商到微处理器厂商的战略转型，并非是最上级管理层的决策结果。
实际上，Intel当时已经意识到，其最核心的战略资本是那些价值数十亿美金的大型制造工厂。于是，Intel授予工厂经理足够的权限，让他们自己决定工厂生产的产品类型，并将其制造产出与工厂经理的收入相绑定。工厂的管理者通过长期的经验，意识到生产微处理器相比生产内存芯片，可以获得更高的回报。于是，虽然Intel的高层仍以“一家同时经营微处理器业务的世界最大内存芯片供应商”来作为公司战略，但在实际生产中，Intel已经开始向着重微处理器的方向转型。
于是，当时的Intel CEO Andy Grove作出了一个干脆的决定，即将Intel重新定位，目标成为全球最大的微处理器供应商。对于高层管理者来说，这是一个艰难而伟大的决定；而事实上，我个人认为，如果没有当时的战略转型，很难想象Intel当今是否能有如此成就。而Andy Grove也最终感叹：
Let chaos reign, but then rein in chaos repeatedly.（让动荡的变革发生，但最终掌握变革，然后再重复这个过程）
竞争优势（Competitive Advantage, CA）
竞争优势：对比其他竞争对手的相对性优势
战略制定的核心目标之一，就是提高我们的竞争优势。通常人们会有一个误区，即认为如果我的绝对收益提升了，则必定意味着竞争性优势的提升，然而事实并非如此。
首先我们要先明确如何理解竞争优势（Competitive Advantage）。
什么是竞争优势
本质上讲，竞争优势和边缘收益呈正相关关系，即 \(CA \propto (P-C)\)；其中\(P\)代表价格（Price），\(C\)代表成本（Cost）。
很多时候，我们会看到很多极具抽象化的，关于如何提升竞争优势的建议；
例如：”我们需要在充满竞争的商业环境中，不断提升我们竞争性的杠杆水平，以此为我们的股东带来更实际化的收益与信心“。
然而，在追究竞争优势的过程中，我们需要不断询问：“这些方案将如何令我们取得更高的价格或更低的成本？“
如何实现竞争优势
竞争优势可以通过模仿对手的行为来达到目标吗？答案自然是否定的。
在平日中我们可能见到过很多的相关的管理类书籍。以机场图书馆书架上经常出现的“全面质量管理（TQM）“、“Six Sigma”、“行业基准”、“行业最佳实践”等书籍为例。虽然他们都是很好的阅读资料，但他们讲述的却不是战略。
这里我们重点需要区分的，是实践效率（Operational Effectiveness, OE）与战略定位（Strategic Positioning, SP）。实践效率追求达到目前的最佳实践，并以此为基础拓展延伸；战略定位则追求一个独特且可持续的竞争格局定位。
很多企业会有这样的困惑 -- ”我们现在工作强度已经大幅提升了，管理效率与流程控制也作了升级，达到了当前行业公认的最佳实践，然而我们的利润却没有增加“。而这个问题的解释通常是，当我们自身做了如此改变的同时，我们的竞争对手也做了同样的事情，从而导致虽然我们取得了绝对的进步，但是却没有体现出在竞争格局中的变化。
这同时说明了两件事，即
- 实践效率是必要的，这使得我们能够跟上行业的节奏，得到绝对的进步
- 实践效率是不充分的，它无法令我们实现竞争优势的超越
当所有企业都埋头追求实践效率的时候，市场会变成什么样子呢？答案是战略趋同（Strategic Convergence）。所有企业之间互相借鉴学习，确实使得整个行业、全部企业都趋于更低的成本、更高的效率。然而，相互模仿的代价就是，所有的企业形态与其提供的产品、服务都将变得越来越相似，从而使得市场的竞争在某领域白热化，但企业本身的利润却并没有提升。换个角度说，过度追求以互相模仿得来的实践效率，是在不断消磨自己的竞争优势与利润能力。
以汽车产业为例，相对10～15年前，不论从成本还是生产效率，汽车厂商都早已取得了长足进步。然而，当今的汽车产品不论从基础外观还是内部性能都逐渐趋同。所有的汽车厂商都从7年制产品周期缩短到4年、提供越来越长的质保期限、且具有相似的空气动力学设计。换言之，虽然所有汽车厂商都取得了更高的效率、更好的产品与更低的价格，他们的最终产品与服务却在消费者眼中逐渐趋同。
深入理解竞争优势
从企业提供的服务质量与生产成本两个维度出发，可以建立一个二维图像。如下图所示，黑点代表处于竞争格局中的各个企业。随着各家企业之间相互模仿（参照互相的做法以达到更高的质量与更低的成本），市场格局逐渐发展，各家企业最终将坐落于红点的位置。如图可见，红点最终将坐落于行业最佳实践的边界上，代表各家企业的生产效率与成本都取得了长足进步；然而，由于一众红点都聚集在行业最佳实践的同一区间，即代表着各家的市场定位极度趋同，企业之间的差异日渐缩小，于是利润并未得到提升。
由此我们得出观察结论： > Insight1: 取得竞争优势需要在行业最佳实践区间上，寻找一个独特定位，避免趋同
在最佳实践中寻找新的定位，意味着我们需要采取一系列不同的行动，避免单纯地直接模仿。而另一个关键点在于，我们需要认识到，在寻找新定位时，需要做怎样的成本与效能之间的权衡。如下图所示，一个企业在竞争格局中，会有不同的定位与发展选择。很多情况下，若要降低成本，则意味着我们需要权衡降低用户的WTP（Willingness To Pay, 付费预期）；反而言之，若想提升产品在用户心中的的价值/区分度，则通常意味着更高的成本。
由此我们发现： > Insight2: 战略的核心是关于权衡区分度（Differentiation）与成本（Cost），并从中作出抉择
当然，我们还有另外一种选择，即成为率先突破行业水平，不断推进最佳实践发展的先锋力量。然而，这在实践过程中是极为困难的。不仅是因为推动行业进步通常需要付出极大的代价，同样也因为，若市场中有若干相似定位的公司，则他们注定也有强烈的意愿前来模仿，并紧追行业最佳实践的步伐，导致我们辛苦创建的优势难以维持。因此，我们仍很难摆脱行业定位趋同的尴尬处境。
总结来看，战略不应该只是奔向某理想化目标的竞争过程，而是更要深刻计划并评估我们每一步的行动。因为正是这一系列的行动，使得我们与竞争对手区分开来，赋予了我们独特的竞争优势（Competitive Advantage）
非线性战略因果关系
一个优秀的战略除了可以帮助企业达到既定的目标并建立与竞争对手之间的相对竞争优势，最好还可以建立战略护城河，即提高竞争对手模仿我们的难度。
当我们最终落实自己的战略，总会有竞争对手前来模仿；假设竞争对手模仿了我们70%的行为：
- 如果他们达成了70%的效果，则这是个坏消息
- 如果他们达成了<70%的效果，则这个消息一般般
- 如果他们达成了10%甚至-10%的效果，则这肯定是个好消息
实际上，在不同的情况下，同一套战略的执行很可能意味着非线性因果关系，即执行并不一定带来收益，甚至可能带来反面效果。这类战略通常的特性为，使得我们建立竞争优势的这一系列行动，其相互之间有很强的联动性，甚至和我们公司的现状/特性有很强的相辅相成关系，自成系统。在这样的前提下，单纯的模仿任何一套战略行为都无法获得显著的收益，除非竞争对手模仿我们的整套系统。
案例：西南航空（Southwest Airlines）
Southwest是美国著名的廉价航空公司。在过去的近20年间，Southwest几乎是全美最成功的航空公司，这体现在其相比竞争对手更高的利润率与更多的历史载客人数。在此期间几乎所有大型航空公司都曾试图在廉价航空领域分一杯羹，但他们无一例外都铩羽而归。这很大程度上归功于Southwest可持续且繁复交错的商业体系。
在Southwest复杂的商业布局中，如果一定要挑选一项最重要的核心竞争力，那或许是其难以企及的飞机调转速度：其飞机平均只需要15～20分钟，即可完成从飞机停靠登机口、引导乘客下机、清理座舱、引导新一轮乘客登机、至飞机驶离登机口的全过程。更快的飞机调转周期意味着Southwest公司可以在同样的飞机数量与时间的情况下承载更多的航班量，而以下几种特性支撑了这惊人的调转速度：
- 高效而精简的服务模式
- 全面培训且灵活调度的业务团队
然而，若我们深入挖掘Southwest公司与众不同的本质，则会发现是其在各个方面的一系列商业定位与选择，共同成就了其独一无二的商业模式。
从中不难发现，Southwest能够做到如此高效飞机调度的重要原因之一，是其提供极为克制/有限的乘客服务；例如：
- 不提供选座服务，即乘客遵循先到先得的就座策略
- 不提供空中餐点，即飞机不需要额外货物补充
- 不提供行李转运，即避免受其他延误航班影响而耽搁自身行程
维持以上这种有限的服务模式同时需要严格的航程管理作支持。Southwest主要覆盖点到点的短航程业务，避免中途转机且通常避免繁华的大型机场。这类严格的航线系统同时确保了其可以统一化其航班型号，即Southwest几乎仅提供波音737航班。而这又确保了飞行员与地面调度人员每天针对这些同型号航班的调转行驶都非常熟悉，哪怕遇到突发情况需要更换班机，飞行员也可以驾轻就熟的适应新飞机（因为型号完全一致）。
这一系列的特性极大降低了Southwest的载客成本，从而使得其可以提供更优惠的票价，而便宜的票价又反过来确保了更高的载客率。于是，整套系统的各部分章程相辅相成，共同成就了这套高效运转的航班系统。
这个案例最有趣的地方在于，所有其他现任航空公司的执行经理都清晰的知道Southwest的商业模式，而在相当长的历史周期内，Southwest却一直保持其绝对的优势地位，从未被任何竞争对手所撼动。我们不妨梳理探讨一下其他航空公司对Southwest的态度与采取的行动：
在最初的时候，Southwest还只是美国得克萨斯州的一个小型航空公司，其业务规模对主流航空影响有限，所以大多巨头选择忽视这个新晋的竞争者。当Southwest规模逐渐扩展，其他航空公司通常意识到其独特的市场定位，并面临以下两种思路：
- 改变自身的商业定位以争夺Southwest的高效廉价航空市场
- 在自身业务板块中新增廉价板块以加入战局
对于绝大多数的竞争者而言，第二种无疑是更有吸引力的选择。
首先加入战局的是Continental，其在原有业务中新增Continental Lite板块，以争夺Southwest的廉价航班市场。Continental Lite的思路为，模仿Southwest的行为，以建立一个相似的服务模式：
- 同样施行点到点的直达航班，只不过仍沿用大型机场
- 重塑头等舱套餐，取消其餐饮供应等服务
- 取消Lite航空板块的所有餐饮供应
- 降低票价
- 提升登机口航班周转效率
为了占据票价优势，Continental必须竭力降低运营成本，这使得其不得不令其同时调整原有业务模式，例如：
- 降低运营人员的薪资水平
- 重塑常旅客服务内容，取消其升舱特权
- 全面降低短距航班的价格
- 调整广告宣传的预算策略，集中75%的广告投入于新晋Lite板块
与此同时，Continental保留了部分项目没有完全模仿，例如：
- 虽然减轻各部分的服务内容，但整体仍保留航班全流程服务模块
- 仍使用原有大型机场
- 仍沿用不同型号的班机
- 仍开放选座值机服务
- 仍提供行李转运服务
总体而言，Continental照搬了大约70%的Southwest模式，但最终的结果却是令公司业务陷入了无尽的混乱。运营问题、晚点问题、乘客投诉问题呈爆发式增长。
- 严重的飞机延误与取消问题
- 乘客的困惑：“我们刚乘坐的飞机还有餐食，同样是Continental为什么这班飞机没有？“
- 常旅客困惑：我们的飞行里程累计福利为什么取消了？
- 旅客积怨过多，导致选择竞争对手
- 成本不可控：Southwest通过充分的数据研究，明晰各航线中不同价位程度的旅客数量；而Continental一味的模仿导致其很多航班过量满足需求甚至空载，最终收益与投入极为混乱
Continental本次失败的尝试导致了数亿美元的损失，时任CEO被迫辞职。
回顾来看，Southwest能坚守护城河核心之一，是其商业模型并非建立在某一两条经营变革之上，而是其在各个模块的综合改动形成了一套完整而复杂的业务体系。这种体系内部各链路相互支持，使得外界难以通过某几项的改动来达到类似的效果。如果想要模仿，则需要从根本照搬整个商业模式，代价巨大。
从具体行为上讲，Continental失败于没有完全模仿整个体系，没有抓住Southwest商业模式的精髓，最终导致在廉价航空领域没有建立起足够的优势；从宏观讲，Continental也失败于在无法确保自身成本优势的情况下主动发起价格战。
事实上，几乎所有的大型航空公司都曾试图在这个市场分一杯羹，例如：Delta航空的下属板块Song、United航空的下属板块Ted、KLM航空的下属板块Buzz、British Airlines航空的下属板块Go。但无一例外都铩羽而归。
在维持自身原有定位和市场份额的同时，进军另一个细分市场并尝试完全照搬一个庞大而复杂的系统，代价无疑是巨大的。这也使Southwest的业务市场一直十分稳定且可持续。
取舍关系
在上述的Southwest案例中我们认识到，战略规划中各部分之间的相互作用关系十分重要，在确保自身可持续发展的同时，可以建立难以逾越的护城河；而这相互作用还有另一个特性，就是其蕴含大量取舍关系。
战略布局中的相互作用特性极大的增加了其复杂性（Complexity）与取舍性（Tradeoffs）：
- 复杂性关系
- 增加全盘照搬式模仿的困难程度
- 降低部分照搬式模仿的收益效果
- 取舍性关系
- 降低竞争对手前来模仿的意愿
- 阻止竞争对手“脚踏两只船”式跨市场竞争的意愿
通常，人们认为取舍的本质是限制，即如果一个人做了A，则他就不能做B；或者如果我们关注某一个用户群体，则我们无法覆盖另一个用户群体。
而我更建议将取舍关系当作朋友，因为我们在做A时无法兼顾B，则通常也意味着做B的时候也无法做到A；但如果我们可以同时做到A和B，则通常也意味着做B的人也同时可以做到A。
回顾Continental的故事，会发现去本质有两大问题：
- 没有完全模仿Southwest的商业模式，从而导致其在廉价航空领域没有占据足够的优势
- 模仿Southwest的那些行为与其原有的核心业务相冲突，从而导致其在原有市场的竞争力也出现下降
所以，明确什么是不能做的，以及我们要处于怎么样的取舍关系之中，是战略规划中的核心问题。
虽然说起来容易，但在实际生活中却总是充满阻碍，因为这通常违背人们在职场中的价值习惯。在职场中，人们更乐于提出“我们可以做什么”而非“我们不能做什么”，因为提出“不可为”概念与通常的晋升与KPI逻辑相反。人们更推崇那种明知困难重重，但用一切手段克服困难的英雄事迹。
例如：当每个人都认为我们不可以向用户推广A类产品的时候，我们执意为之并最终有所收获；但没有人关心这将会在短短几周后严重影响另一项业务的收益与稳定性，因为这和我们的KPI无关，“这是另一个部门的事情”，不会影响我的晋升。这也侧面说明了为什么业务组/事业群通常有专门负责战略的小组存在，即：
因为优秀的执行力和管理与规划能力并不划等号，有限的视角是无法通视全局并实现整体最优化的。
回到主题，我们聚焦那些曾经有很强的相对竞争优势，却又最终逐渐失去先机并沦落败局的案例。当我一开始审视这些案例的时候，我的直觉假设非常自然的认为其在发展经营途中或许是发生了什么变故，例如是否其客户群体的喜好发生了变化、有新的行业黑马加入战局、亦或是新兴技术的兴起导致了利润的下降。
但有趣的是，当我观察这些公司的收益水平的时候，这些企业的收入通常是逐年增加的，而其利润率却在不断下滑。我们将这种现象称为成长陷阱（Growth Trap）。
成长陷阱（Growth Trap）
陷入成长陷阱的公司通常都经历了以下过程：
- 收益稳定：最初公司拥有明确的定位，在自己的市场与用户群体份额运营着理想的商业模式，且这套独特的商业模式使得竞争对手很难模仿与竞争。
- 产品与市场扩张：随着市场与收益扩大，公司开始逐步拓展产品线并覆盖更多的用户群体。
而问题在于，公司向市场允诺的25%年增长率在百万美金市场规模时还比较稳健，而当公司发展至千万甚至亿级规模时，25%的增长率就变得很难企及。于是：
- 并购与扩张：为了维持增速，公司开始对一些小企业展开并购，虽然新晋产品线在用户群体并没有很强的相对竞争性优势。
于是，公司逐渐进入越来越多并没有核心优势的领域，甚至为了公司规模扩张而进入那些我们根本毫无优势的领域。更可怕的是，公司的盲目扩张逐渐导致其原有的商业布局发生改变，导致其在核心业务的竞争力开始下降。于是，随着公司的体量不断上升，其收益规模虽然稳步提升，利润效率却逐步平缓甚至开始下降。
每个公司都或多或少的曾经历过这样的成长陷阱，核心的问题只在于我们需要多长时间来意识到这一点而已，哪怕是Southwest也不例外。
Southwest在前期的数年时间里，一直保持着高速稳定的增长。但在某个时间点起，Southwest也开始决定执行一些收购战略，例如其买入了另一家廉价航空公司AirTran。
当然，任何交易背后都有着预期的初衷，例如对于Southwest对于AirTran的收购本质意图更好的进入亚特兰大，并在加勒比地区拓展新的航线。然而，由于AirTran拥有着完全另一套机型体系、机场覆盖与相关政策，Southwest却对于如何在不影响核心业务的同时整合这部分新业务头疼不已。
为了解决这个问题，我们需要清晰地理解业务中的取舍关系，而其中一个有效的做法是对比思考行业内其他企业的普遍做法与我们的做法之间的差别。我们这里引出另一个案例：宜家IKEA。
案例：宜家（IKEA）
IKEA是一家与传统零售家具企业的商业模式完全不同的公司，其有着明确的目标用户群体，并采取独特的战略经营模式与取舍规划。
IKEA致力于解决以年轻家庭为主的、有大量空间需要布置装填的客户群体的需求；所以如果你所求的是一件定制化的意大利高级沙发，则去IKEA一定不是个好选择。在逛宜家的时候，顾客完全可以带上孩子一起，将孩子托管与一进门的娱乐设施，还可以在最终离开时享受到实惠的餐饮供应。其产品的设计规划也十分明确，令得顾客简单依照清晰的图纸组装后，即可完成整屋的装潢。
当我们审视IKEA的经营战略时，可以发现其各模块经营策略之间相互作用、相互支撑。从其定位明确的产品设计理念开始，IKEA令得其产品普遍具备简易快速组装的特征，从而令得店内提供各类大型家具器件的同时，用户可以轻松将他们运回家。
但同时，IKEA清晰的理解并明确的坚守着其商业模式所处的取舍关系。
所以，把取舍关系当作朋友，而非敌人。
案例：Trader Joe's
美国的超市业并非一个具有吸引力的市场，其内部竞争十分激烈，用户群体划分十分明显，且几乎在各个用户群体/市场模块中都有着强大的龙头大厂。在这样群雄割据的战场中，却有一家公司成功脱颖而出，找到了独特的市场定位于经营模式；它就是Trader Joe's
美国的超市业竞争激烈，多家盘踞，例如：
- Whole Foods：占据高净值市场，提供有机食品并设有更高的价格
- Walmart：主攻下沉市场，常有促销优惠活动并已成为全美最大的连锁超市
- Dollar General：以超低价策略占据底层市场
- Costco：俱乐部形式、会员制的批发零售中心
- Walgreens：药店与便利超市
在超市业中，中端市场的各家由于服务内容区别小且业务范围重合度高等因素，是竞争最为激烈残酷的战场。 例如：Safeway、Albertson's和a Kroger's，其提供的商品类型和业务范围基本雷同。中端市场的各家普遍具有以下特征：
- 销售同样的商品品牌
- 相近的店面装修样式
- 持续不断的打折促销（与优惠券）
Trader Joe's是如何在这竞争密集且龙头林立的环境中成功建立自己的竞争优势呢？
要搞清楚这件事，我们首先需要想明白其竞争优势的本质在于高价格还是低成本。对于Trader Joe‘s来说，其战略核心主要在于低成本。事实上，Trader Joe‘s中的商品价格和其他商家的价格相差无几，其与竞争对手的核心区别在于它所提供的产品种类，即Trader Joe‘s店内主要供应其自有品牌的产品。因此，Trader Joe‘s提供的商品几乎大部分都是外界所买不到的。
总结Trader Joe‘s的战略布局，我们可以主要从三个方面看：
- 产品：更集中的产品品类，主要售卖自营品牌
- 地理：始于加利福尼亚，并逐渐向外扩张
- 顾客：“过度受教育，却相对未享受到对应的薪资待遇”
那么是哪些核心要素，是的Trader Joe‘s如此与众不同呢，总结来看有以下几点：
- 更小的商铺面积
- 更低的SKU（每个品类通常只有1～2种可选产品）
- 没有固定的货架排列（Trader Joe‘s给每家店长充分的权利来设计经营自家的货架排布）
- 保持低价，从未有过促销或优惠券
- 只有狭小的过道空间
- 没有自助结算通道
- 有非常友善且博学多识的员工
- 通常为临街店铺，距其他超市都有段距离
- 商品来自供应商直购（而非品牌代售），顾客无从得知供应商信息（具有供应商保密性）
由此，我们可以发现一系列潜在竞争优势。我们沿用画业务活动系统图的传统来进行各模块商业模式之间的联动关系：
那Trader Joe‘s这一系列的模型带来了具体什么样的成果呢：
- 自营品牌避免了同质竞争；“可口可乐随处可见，而Trader Joe‘s的饮料仅在自家门店有售”
- 独特的购物体验减少横向同行竞争；独特的购物流程与商品类型仅在Trader Joe‘s拥有
- 面对供应商更强势的话语权；由于顾客不知晓具体的供应商家，Trader Joe‘s可更自如的更换供应商，使其在采购合作选择上更具话语权
- 频繁的商品种类更迭进一步削弱了供应商话语权；由于Trader Joe‘s的商品更迭频繁，即货架上出现的产品更迭周期快，使得其面对供应商的形势变动更具灵活相应能力，例如直接将对应的产品直接下架
- 沿街商铺的房租成本更低；Trader Joe‘s普遍布局于门店商户，相比其他大型商超，极大降低了租金压力
现在我们来变换角度，总结看有哪些行为是Trader Joe‘s没有做的：
- 没有售卖任何其他品牌的商品
- 没有提供任何优惠券或促销活动
- 没有同品类下多样的产品选择
- 没有发布任何电视广告
- 没有发布任何会员卡
- 没有自助结算通道
- 没有提供广阔的停车场
- 没有宽敞的购物通道
现在，假设我们作为投资人，第一次看到这样一份商业计划书，内心深处一定是充满了问号，并不禁询问：“这些行业普遍的运营行为一个都不做，该如何建立相较对手的竞争优势？”。然而，这也才是Trader Joe‘s商业模式的精华所在，即其采用了一系列内部相互作用的商业模式，显著地将自己从超市业普遍的经营画像中区分开来，自成一派。Trader Joe‘s没有沿着行业的大方向走 -- 换句话说，Trader Joe‘s没有在推进行业最优方案的路上越走越远 -- 而是采取了一系列完全不同的行动，并最终脱颖而出，找到了全新的市场定位。
Trader Joe‘s的一系列独特的经营方式同样蕴含着取舍关系：
- 客户无法在Trader Joe‘s买到所有东西（商品品类数量有限、多样性有限）
- 客户无法在Trader Joe‘s买到所有想要的具体商品（没有其他品牌的产品）
- 客户的购物体验稍显繁复/不便捷（例如：没有停车位、过道狭窄等）
- Trader Joe‘s有限的需求供给能力使得其不得不将客户“推”向竞争对手，或和竞争对手共享客户；这也一定程度上限制了Trader Joe‘s的发展
很显然Trader Joe‘s并不是，也不会是“满足所有人的所有需求”的商业定位；而也正是这种取舍性质，使得其商业模式对竞争对手来模仿的吸引力大打折扣，因为这不符合他们现有/核心业务的定位。
总结来看，Trader Joe‘s是非常经典的案例，其在商业战略中选择了与行业普遍规范完全不同的经营模式，且该模式虽然颇有成效，但对竞争对手的模仿意义来说并无吸引力。这令Trader Joe‘s在有效地找到市场定位的同时，也拥有着坚实的护城河。当前，Trader Joe‘s已成为全美单位店面收益最高的超市品牌。
战略连续性（Strategic Continuity）
在Southwest、Trader Joe‘s等案例中，我们都通过一张业务活动行为系统关系图（Activity System）来表示出了其各模块商业模式行为之间的关系。优秀的业务系统不只是一连串行为的总和，其核心在于那相互之间的因果关系和那贯穿全局的战略连续性。
战略连续性是来源于组织内部的讨论，并基于时间长期磨练而成的。如果我们过于频繁的调整公司整体战略，或不断更改公司的核心定位，则我们很难能提炼出完善的业务模式系统。这是因为，我们需要让企业中的每个成员都清楚的认识到公司目前的定位与战略取舍关系，以此可以令每个人在做决定时有所参照，而这需要大量的沟通成本与实际工作中的经验积累。同样，企业在客户的眼中也需要时间来强化与稳定自己的公司定位并积累声望。所以，若想达到内部的业务逻辑与行为系统的稳定，企业势必要形成一套较为稳定的自我定位。总结来看，战略连续性：
- 成就了可持续的竞争优势
- 强化在客户和渠道眼中的公司形象与声望
- 形成独有的能力
- 明晰取舍关系
- 不断调整与强化系统中各模块之间的联动关系
- 减少业务定位调整引发的成本与困惑
稳定的自我定位不等同于拒绝任何战略调整。其重点在于，企业的核心大方向至少不应该轻易改变。例如，Walmart一直清楚地履行着自己聚焦下沉市场、提供低价促销产品的业务定位。然而，其具体的经营战略却随着时间流转在不断的变化。从最初单纯的产品罗列与打折促销，Walmart通过一系列的运营模式创新，不断的提升经营效率，并在这一点上赶超同行。
从中不难看出，并不是说我们不能调整经营战略，而是我们要首先抓住核心，形成一套稳定的业务逻辑。一套理想的业务逻辑通常通过整合一系列与众不同的行径而成，以此形成一套内部相互支持联动，但与竞争对手完全不懂的业务模式。总结来看：
- 建立在一套完整业务模式之上的战略定位，远比建立在某独立的业务行为之上更加稳定且可持续；
- 竞争对手通常更易模仿几种独立的行径，却很难照搬一整套系统
- 从外界视角很难拆解业务模式中的内部行为逻辑与联动关系（甚至有时以内部视角也难以明晰）
案例：NUMMI（GM + Toyota）
业务逻辑稳定与战略连续性的思想在上世纪80年代末、90年代初期时展现的尤为清晰，其标志性的事件为，日本的摩托车以难以置信的低价与高品质，强势横扫北美与欧洲市场。当时，首先作出相应的是General Motors（GM），其为了搞明白其中的业务逻辑，特地派遣数名工程师前往日本进行调研。
在进行研究后，工程师们得出结论，即其业务的核心为“精准供应（just-in-time delivery）”，即每隔三小时，就会有一艘载有刚好满足需求的供应货车将零部件送到工厂车间，而因此工厂车间从未有额外的仓储与生产压力；而这样一来，任何工程有任何问题都可以及时定位并作出供给相应。工程师们认为，这样的精准供应成就了Toyota或Honda等日企的生产效率。
于是，GM及时作出相应并着手开始搭建自己的精准供应体系。然而，一切并非这么顺利，因为精准供应体系的基础来源于实时明晰以下三个问题：
- 我们需要哪些零部件供给
- 我们要生产哪些型号的车辆
- 我们要售卖哪些型号的车辆
而GM当时并没有能够支撑其实时了解生产与销售规划的基础系统设施。于是，精准供应体系的推进反而给供应商带来了很大的麻烦。供应商们为了满足生产车间精准供应的需求，不得不搭建大型厂房以存放各类可能需要的货物，并确保在收到生产工厂的需求后能快速装车运输。这本质上只是将货物的存储从生产车间搬到了另一个地方。
于是，GM再次派遣工程师前往日本打探情况。这次，工程师们带来最新反馈，称其灵活的生产线（Flexible Machinery）才是其高效率产业链的根本。工程师们发现，日本企业具有灵活的生产机器人，其可以在数小时内快速切换生产线品类，而在GM的工厂内，想更换生产的产品类型则需要停工调整数日。
同上次类似，GM花费十数亿美金采购了一批最新技术的生产机器人；然而，生产效率却没有丝毫提升。疑惑万分的GM管理者们最终决定给Toyota打电话，邀请其专家前来参观他们的工厂，并诚恳请教意见。见到崭新的生产设备后，日本工程师们惊叹万分，但当他们看到生产记录的时候，却表示万分疑惑，因为GM虽然坐拥具有灵活生产能力的各类最新机器，却在每条生产线仅制造单一的品类。GM对此也表示很无奈，因为若要利用起这灵活的生产能力，就需要启动员工培训，而员工的培训受到公会的管控。
从这个案例不难发现，欧洲企业若想达到日企相同的生产效率和低成本，就需要照搬其整套系统；单纯模仿部分行为很难带来收益的提升。而GM最终也意识到，日企生产的核心在于日本的整体文化，而不是任何一部分的生产流程创新。
随后，Toyota主动向GM提出合作，成立合资公司NUMMI，由Toyota负责生产线的管理，而GM负责市场的推广和营销。GM欣然同意，抱有给日本人一个下马威的思想，将一个刚刚由于经营不善而关停的生产线交给了Toyota，该工厂坐落于加利福尼亚州的Freemount，在众多GM生产线中有最低的良品率和最高的员工动乱事件；且根据公会的规定，重启该工厂必须要重新雇用原有的工人，即Toyota不能将生产线全部替换为日本员工。
接过工厂后，Toyota重新返聘刚刚被炒掉的，除了最高层的100个管理岗以外的所有员工，并将这100个管理岗全部安插Toyota员工。一年半以后，该工厂达到和日本本土工厂同样的运营效率，等同于2～3倍GM平均生产效益。
这个案例更加印证了一点，即稳固的竞争优势，建立在系统的复杂程度与模式复制的困难度之上。
案例：Intel
作为微处理器设计与生产商，Intel面临的核心问题之一，是其如何在新技术面世后，快速建立生产线并实现量产。
Intel同时作为芯片设计商与芯片制造商，运营着复杂的芯片制造生产线，其中涉及的产业链路错综复杂。因此，每当新技术发布后，Intel通常需要复杂繁琐的调控流程，才能实现生产的量化。为此，Intel在其生产运营方向投入了大量精力。
在新技术与新生产需求不断上升的时期，Intel也逐渐开始生产规模的扩增，这主要体现在建立更多的生产车间。而这面临的问题是，如何确保新的生产线拥有和原生产线维持一致的运作效率。
Intel为此投入了大量的时间和精力，尝试找到原生产线中保证生产效率的的核心原则。在经历了无数尝试后，Intel无奈的发现，最行之有效的办法，就是将原生产线的政策原封不动的全面照搬。这里的“原封不动”指的就是字面意义上的“原封不动”，即甚至将一些变形的管道都原样复制。
虽说这样简单粗暴的策略有效的保证了新工厂的运作效率，降低了工人的适应成本，但却对供应商们带来了困然；因为供应商们不得不一直保留部分旧版本设备的库存，以备新工厂的建设与老设备的损坏替代。可怜的供应商们只有等到Intel发布新的处理器迭代，才能得到机会推销他们的最新设备。
由此可见，哪怕是Intel内部也难以完全搞明白自身这套复杂系统，由此可见从AMD等外界眼中，想要摸清其核心竞争力并加以模仿是多么的困难。可以说，这复杂的逻辑也间接构成了维护Intel核心竞争优势的护城河。
行动体系（Activity System）
在上述几条案例中，我们都通过图表等方式展现了其业务逻辑中的行动体制，其包含了企业在业务活动的各个部分中采取的行动策略，以及各部分策略之间的相互关系。此处，我们针对行动体制的应用和理解作出进一步提炼，分析其在组织变动中起到的作用。
从前面的叙述中，我们介绍了行动体制的两类作用：
- 一致性：关于当前的企业定位与执行策略
- 独特性：与业界竞争对手所采取的行动上的区别
此处我们以Liz Claiborne的品牌历程为例，补充介绍关于企业行动体制的另两项要点：
案例：丽诗加邦（Liz Claiborne）
Liz Claiborne是始于1976的美国中产阶级品牌，其主要设计与销售女装、男装与配件等产品。在上世纪90年代，Liz Claiborne是投资回报率产出最高的企业，也因此成为华尔街的宠儿。
回顾当年Liz Claiborne的经营情况和商业模式，可以作出以下总结：
- 市场表现优秀：在女装服饰和配饰市场非常成功
- 低成本优势：第一批将生产线建立在东方国度的企业
- 议价优势：拥有众多小型供应商，可以做到价格低廉且供应链结构稳定
- 先进设计：提出创新性的“Mix-and-Match“设计模式，例如创新性搭配各类衬衫与裙类以体现不同效果
这一系列的业务策略也蕴含着一套取舍平衡关系，例如：
- 长交付周期：通常需要约11个月才能完成从设计完成到最终产品上架
- 迟发布周期：出于供应链及生产链路的周期压力，不得不相对延后产品发布的周期
- 不可取消订单：需要顾客提前下订单预购，且订单不可取消
- 不可重复订购：同一季度内，客户无法重复订购相同的商品，只能等到下一季度的订购期
- 六季度政策：每年有设立六个发布季度，以平衡业务迭代与生产链路
然而，这样的业务模式只持续了一段时间后，Liz Claiborne就受到了多重外界压力，包括：
- 市场品味转变：随着职场内外休闲装逐渐风靡，市场的休闲装需求日益旺盛，对Liz Claiborne来说这只意味着设计并发布更多的休闲服饰，而对于零售商来说，同类服装的供应渠道更加多样化，从而Liz Claiborne不可重购、不可取消订单等政策令得众多商家转投其他品牌。
- 行业颓势：众多下游的零售商与百货商店受市场影响深陷破产风波，少有现金流能够支持进行额外存货
- 竞争压力：行业涌现众多新兴竞争对手；例如Jones Apparel，其复用汽车生产链模式于时尚与服装产业，供应商主要聚集在加勒比海湾，并拥有更短的供应链条，且允许商家复购。
可见，Liz Claiborne受到众多方面的外界压力，而市场的复购需求与竞争对手的复购支持影响着Liz Claiborne，并使得其最终也作出了支持复购的决策。
下图展现了Liz Claiborne原本的行动体制，其根据各部分所处的价值链进行了分组。可以发现，其中很多业务策略都相辅相成；而其中有一部分明确写明”禁止复购（no-reordering）”。
我们将其中的“no-reordering”部分变更为“reordering”，则同时我们也需要对链条上的其他政策进行调整。例如，为了应对支持复购所必须的库存量，Liz Claiborne建立了大量的仓库以备存货；虽然该方法对于尤其是周期性商业来讲效率非常低下，但却是当时应对政策改变的最直接方式。最直接的影响，就是库存成本极速提升；但可惜，由于先前一直没有仓储需求与仓储经验，Liz Claiborne当时并没有一套完整的机制监控其在库存方面的成本。
于是，时任CEO，Jerome Chazen，决定让权，并从Wranglers找来了Paul Sharon接替其CEO的位置。Wranglers是一家聚焦休闲服饰的企业，其在商户复购方面有着多年经验。Paul和他的团队在Liz Claiborne现有行动制度基础上进行了大刀阔斧的改革，以配合适应商户复购的需求。其变革后的行动体制图如下所示：
可以注意到，Paul并不仅是调整了其整体规划上的某具体几条，而是针对相关联的整套系统都做了调试。这也启示了我们关于行动体制规划的另一核心关注点，即当任意一点发生变化时，我们需要抬高视角，从全局的角度对整体系统进行改进完善。简而言之，我们需要对业务流程的扩张/变动进行整体一致性（Consistency）的检测与维护。从另一个更动态的角度看，当我们新增业务板块的时候，同样需要深入思考，我们该如何保持系统的一致与稳定，以及有哪些现有板块必须进行改动。
汇总来看，我们从业务发展的角度，新增了两项对行动体制图表的理解与应用；当前涉及过的全部重点如下列总结所示：
- 一致性：关于当前的企业定位与执行策略
- 独特性：与业界竞争对手所采取的行动上的区别
- 平衡性：对业务板块或流程变化，如何进行系统性调整以维持体系平衡与稳定
- 包容性：对于新增业务扩张，如何进行体制改动以容纳并适应新业务
互补关系（Complementarity）
在上述提到，每家企业都有独立的业务逻辑，因此形成独特的行动体系（Activity System）。行动体系由错综复杂的个体、事件、条件所组成。我们提到，一个稳固而具有竞争力的行动体系通常其内部的各业务逻辑之间处于互补关系（Complementarity），即各个组件并非相互独立。我们这里深入理解具体什么叫”互补关系“。
一个关于“互补关系“的官方定义解释为：
活动A与活动B处于互补关系，意味着随着活动A行为的增加，活动B的边际收益随之增加，反之亦然。
从公式的角度理解，假设收益方程（profit function）为 \[\Pi(x_{1}, x_{2}, \dots)\]则活动之间处于互补关系意味着 \[\frac{\partial^{2} \Pi}{\partial x_{1} \partial x_{2}} \geq 0\] 当我们希望判断两个活动之间是否为互补关系时，我通常作一下步骤：
- 首先，挑选出两个我认为可能互补的活动（作为变量A和B）
- 假设活动A目前处于低谷时期（low level），并评估现在提升活动B所带来的边际收益
- 假设活动A目前处于高峰时期（high level），并评估现在提升活动B所带来的边际收益
- 如果活动A与B为互补关系，则步骤3带来的边际收益理应大于步骤2
- 假设活动B目前处于低谷时期（low level），并评估现在提升活动A所带来的边际收益
- 假设活动B目前处于高峰时期（high level），并评估现在提升活动A所带来的边际收益
- 如果活动A与B为互补关系，则步骤6带来的边际收益理应大于步骤5
- 如果步骤4与步骤7同时满足，则我们认为活动A与B互为互补关系
案例：“灵活生产”与“产品多样性”
我们通过一个具体的例子来理解这个过程，定义活动A和B为：
- 活动A：“灵活生产（Flexible Machinery）”，定义为其生产线的功能可以灵活切换，即灵活的从加工产品A的生产线快速变更为产品B的生产线。
- 活动B：“产品多样性（Product Variety）”，定义为公司生产的产品类型数目
第一步，我们将活动A（“灵活生产”）设定在低位，即假设当前我们的生产线非常不灵活，并提出疑问：“现在增加活动B（”产品多样性“）会带来多大的边际收益？”。由于受限于僵硬不灵活的生产线，生产更多样的产品显然无法带来很好的边际收益。
然而，当假设我们拥有非常灵活的生产线时，即将活动A（“灵活生产”）设定在高位，则增加活动B（”产品多样性“）的边际效益显然会高的多；这得益于灵活生产所带来的更低的生产成本。
第二步，我们将活动B（”产品多样性“）设定在低位，即假设当前我们仅拥有非常有限的产品类目，并提出疑问：“现在增加活动A（“灵活生产”）会带来多大的边际收益？”。由于我们仅有非常少的产品种类，投资建造更灵活的产品生产线并不会带来可观的收益。
而当假设我们拥有非常多的产品类目，即将活动B（”产品多样性“）设定在高位，则可以发现，增加活动A（“灵活生产”）将会带来显著更高的边际收益。
由此可见，“灵活生产”与“产品多样性”之间，当任意一方X处于高位的时候，增加另一方Y的边际收益都相比X处于低位时来的更高。因此，“灵活生产”与“产品多样性”为互补关系。
案例：“产品多样性”与“库存管理系统“
我们再举一个例子，此时活动A和B分别为：
- 活动A：“产品多样性（Product Variety）”，定义为公司生产的产品类型数目
- 活动B：“库存管理系统（Inventory Control System）”，定义为用于管理货物库存的电子系统
第一步，假设“产品多样性”有限（即公司仅生产很少类别的货物）时，投资增建库存管理系统的边际效应显然不高。
然而，若假设公司生产非常多样的产品种类，即“产品多样性”处于高位时，投资增建库存管理系统的边际效应显然更高；这是由于我们有更多更繁杂的产品类型需要统计处理。
第二步，现假设我们拥有非常不发达的库存管理系统，由于我们统计处理货物的能力较弱，增加产品多样性并不能带来很好的边际收益。
然而，若我们已拥有非常完善成熟的货物管理系统，则再增加产品多样性带来的边际收益则大得多。
由此可见，“产品多样性”与“库存管理系统“之间，当任意一方X处于高位的时候，增加另一方Y的边际收益都相比X处于低位时来的更高。因此，“产品多样性”与“库存管理系统“为互补关系。
总结与回顾
回顾上述涉及到的内容，在进行战略思考的时候，我们可以询问自己以下核心问题：
- 现有战略中蕴含的取舍关系是什么（并探究什么可做与什么不可做）？
- 哪些措施/行动形成了最佳实践（即哪些业务行为使得我们拥有良好的业务效率）？我们竞争优势的核心是什么（哪些行为是我们构建了竞争优势？哪些点令我们变得独特从而捍卫了自己的市场定位？）？
这里，我们再次重申实践效率（Operational Effectiveness, OE）与战略定位（Strategic Positioning, SP）之间的关系。并不是说实践效率（OE）不重要，而是我们要深刻意识到，我们不能通过满目跟从模仿竞争对手来追求实践效率。因为这样的话，我们所谓的经营战略将局限地臣服于盲目的实践效率复制过程，从而最终必然导致市场的战略趋同（Strategic Convergence）。
正确的做法是，我们一定要先梳理认清自己市场定位，针对性的制定经营战略，并以此为基础探索如何在这条路上实现高效的运作方式。此时，战略将驱动实践，而并非实践驱动战略。
当我们建立了明确而独特的市场定位，并清晰认知到具体哪些行为构建了我们的竞争优势后，我们就可以针对性地强化、保护并延续这些特征，并以此建立强健可持续的竞争优势。
最后，依照从丽诗加邦（Liz Claiborne）案例获得的启发，在进一步发展的过程中，我们要时刻清醒的分析在现有业务结构（或行动体系 Activity System）中各部分（行为模块）之间的相互关系。由此我们得以避免某些细微调整或增加某额外模块所可能导致的严重后果。